學(xué)習(xí)探討：企業(yè)流程管理中的人事匹配問題

  2022-08-19         0次

企業(yè)組織管理內(nèi)容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理，在流程管理中解決的是人與事是否匹配的問題，請結(jié)合實際工作分析您是如何做的？

市場部：

說道這，就正好引出了人與事是否匹配的問題。借用剛才的木桶原理，甭管板子多短，裝的水夠用，那就是匹配。

人與事是否匹配，一要看是否做好了自己的工作（目標匹配），二是看工作是否能夠適配上下游（工作職責(zé)匹配），三是看最終成果是否對公司有益（公司發(fā)展的大方向匹配）。我們從事一項工作、站在一個崗位上，都應(yīng)該有一個目標，但是長期以來的工作我發(fā)現(xiàn)有很多人包括我自己都做不好這個目標定位。目標是一定要確認好的，目標明確不但是個形容詞，更是個動詞，先明白自己的工作是什么，再確定給自己定個什么目標。尤其要注意的是，實現(xiàn)目標和做好本職工作這之間一定要統(tǒng)一。比方說這人是個設(shè)計，他的目標是設(shè)計總監(jiān)，這本來沒錯，但這是長期的事業(yè)目標，不是日常應(yīng)該完成的工作目標，不要把職業(yè)理想與崗位目標畫上等號，干一份工作最重要的是先把本職工作做好再去追求其他。我在部門開會說，就像賣油翁的故事一樣，員工作為賣油翁被企業(yè)招聘進來，那做到手熟就是身在這個職位上本身應(yīng)該做到的事情，不能因為你的遠大目標，就不去練這個對你未來可能沒用的技能。匹配上下游，靠的是工作落實時的主動性，更靠職能的界定清晰。比如說我們部門寫一些東西，以前是寫完給我，我改后拿去找其他部門確定是否合適。后來通過學(xué)習(xí)，方式改變?yōu)榻唤o我的不再是具體的任務(wù)，而是給我結(jié)果。而我該做的是給出標準和幫他確認執(zhí)行方式。最后效率要達標，我們所做的工作應(yīng)該與公司的發(fā)展目標和需求契合，所以應(yīng)該及時召開部門工作例會，宣貫公司的反戰(zhàn)目標和我們自身的職能界限，做好目標計劃的對標。三管齊下，解決人事匹配的問題。

財務(wù)部：

流程管理解決人與事是否匹配的問題，我想就是要解決科學(xué)的分工問題，也就是書中所講的管理是一種分配，做到人人有分工、人人有責(zé)任、人人有權(quán)利。實施流程管理肯定要打破原先的工作習(xí)慣、重新定義某一項工作的流程。如財務(wù)部門執(zhí)行的費用報銷流程，從單據(jù)的粘貼、項目的填寫都是有要求的，再到部門負責(zé)人審核、財務(wù)審核，最后執(zhí)行“總經(jīng)理一支筆”制度。在資金使用支付方面沒有分級授權(quán)管理，即所有資金的使用、支付都遵循“總經(jīng)理一支筆”制度，這就是有效的資金支付流程。

銷售部：

我認為流程管理分為兩塊：對內(nèi)：公司人在完成事情的時候，從開始到結(jié)束所接觸的部門、人、事，把這個過程形成責(zé)任制績效制就是對內(nèi)流程管理。對外：公司人在解決客戶的事情的時候，從開始到結(jié)束所接觸的部門、人、事，把這個過程倒過來形成責(zé)任制績效制就是對外流程管理。例如：對內(nèi)：銷售出差申請，銷售負責(zé)人對銷售考核，財務(wù)對銷售考核；對外：客戶對銷售考核，銷售對售后考核，銷售對生產(chǎn)考核，銷售對安裝考核。

生產(chǎn)部：

其實流程管理就是做到人人有事做，事事有人做。而想做到這個要求，流程是關(guān)鍵，各部門在自己職責(zé)劃分上要做到詳細分解，主體工作做到大項不落，小項靈活安排。員工培養(yǎng)出一個系統(tǒng)的思維習(xí)慣，形成績效為目的的思維導(dǎo)圖。在生產(chǎn)過程中，必須按照流程來進行管理。首先接到銷售部門的生產(chǎn)派工單后，生產(chǎn)各責(zé)任人就開始按照流程進行分工派工。技術(shù)人員根據(jù)訂單提供資料進行設(shè)計再進行BOM清單編制，計算材料用量后通知對庫存進行分析，缺件進行采購。在采購過程中，對于部件進行采購比價，嚴格按照采購流程匯總比價，確認后才能在ERP系統(tǒng)中下單采購，確認采購周期，到貨后進行質(zhì)檢入庫。在采購?fù)瑫r，車間要按照計劃對有材料的同步進行加工。加工完成后進行檢驗入庫，完成ERP流程。只有在流程的管控下，大家才能知道該先干什么，后干什么，到底該怎么干。這樣就能提高組織效率，使組織效率最大化。同時也能檢驗流程管理的有效性，是否符合公司發(fā)展的需要。

 綜合管理部：

流程管理對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要，俗話說就是要按套路出牌，各部門的工作流程和部門之間的配合流程、以及根據(jù)工作需要的審批流程等，都需要按照流程去辦理，流程好設(shè)定，關(guān)鍵是如何讓使用流程的人來按套路出牌，實際上在小企業(yè)中尤其是像剛起步的一些企業(yè)大多數(shù)是不遵守流程管理的，一人獨大，老板說了算，公司大大小小的事兒都找老板，這樣就會讓老板一人決策，責(zé)任全壓在老板身上。這就是流程能夠起到的作用，每一個流程的參與者都要有擔(dān)當(dāng)，要打破這種職能習(xí)慣，同時還要培養(yǎng)系統(tǒng)性思維習(xí)慣，尤其是各部門都涉及到的流程配合，舉個簡單的例子：比如辦公用品的采購，除了日常辦公用品采購，比如臨時性的辦公用品采購，由使用部門發(fā)起采購，經(jīng)過部門負責(zé)人、綜合部、總經(jīng)理審批后由行政辦公室執(zhí)行采購，哪一個環(huán)節(jié)缺失或者耽擱時間都會影響整個事件的推進，造成時間浪費，耽誤工作開展。再比如現(xiàn)在的ERP管理，這就是一個系統(tǒng)性的流程化管理，供應(yīng)鏈式的管理優(yōu)化企業(yè)資源和運行模式，提高企業(yè)整體效率和效益。所以，要求我們執(zhí)行流程的人要遵守規(guī)則。

流程管理是要求公司做法制社會，按照流程工作，讓每個員工知道自己該做什么，該怎么做，什么時候該做什么事。每一步每一個環(huán)節(jié)，都有規(guī)定有標準。比如釘釘后臺的OA審批流程，就是按照企業(yè)的工作流程進行審批，提高效率，而且規(guī)避了因為自行做決定不審批產(chǎn)生的后果。一、打破固有的思想，不能用我以為，也不能重要工作沒有標準，沒有時間節(jié)點。二、培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣，就是要求各部門之間要緊密聯(lián)合起來，不能各做各的，要串聯(lián)起來，共同完成企業(yè)的目標。就像螞蟻分工，只要分工合理，人與事匹配，不會出現(xiàn)累的累死閑的閑死，合理分工，小小的螞蟻也可以完成偉大的任務(wù)。三、績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。完成目標才是最終目的。人與事的匹配，目的就是完成目標。也只有人與事匹配了，才能激發(fā)大家，讓員工融入這樣的公司氛圍中，也才能講流程管理執(zhí)行下去。

研發(fā)部：

計劃，比較大點的、工作量比較多的工作開展前，首先做任務(wù)計劃，有可能是書面的也可能是自己直接記住的，這種類型的工作，首先按時間順序，做個簡單計劃，什么時間干到什么程度，自己一定做好規(guī)劃，這是我的計劃管理；流程管理，當(dāng)某一項工作成為規(guī)模，且發(fā)生次數(shù)比較多的情況，就要按照工作流轉(zhuǎn)順序、兼顧工作效率，制定該工作流程，那么這個流程就定下來了，之后監(jiān)督流程執(zhí)行情況，如果有不合理，那就修訂流程，最終行程合理規(guī)范的工作流程。組織管理，對我來說和其他管理沒什么區(qū)別，還是分類與分工；組織管理實際上是另類的分工與分類的管理，你比如說，制定了工作流程，每項流程都有一個對應(yīng)部門，每個部門做好對應(yīng)工作。那么這個部門就是勝任的，能管理好部門的工作，反之，不能勝任就對組織的人員進行培訓(xùn)，從而勝任本部門工作。這是基礎(chǔ)管理的內(nèi)容。至于戰(zhàn)屢和文化管理，一般情況下都是員工去適應(yīng)公司本來存在的戰(zhàn)略與文化。如果相對這方面有想法，只能去和企業(yè)決策者進行溝通，以期影響決策者，從而實現(xiàn)自己的想法。